Vertriebssteuerung: Differenzierung statt Harmonisierung

Im Zuge der Globalisierung harmonisieren Unternehmen immer mehr die Vertriebssteuerung in ihren Landesgesellschaften. Dies betrifft vor allem Anreiz- und Vergütungssysteme, die abgeleitet aus globalen Unternehmensstrategien weltweit zunehmend einheitlich gestaltet werden. Gleichzeitig zeigen jedoch einige wissenschaftliche Studien, dass Vertriebsmitarbeiter aus verschiedenen Kulturen ganz unterschiedlich auf dieselben Steuerungsinstrumente reagieren. Beispielsweise lassen Untersuchungen erkennen, dass Mitarbeiter – in Abhängigkeit ihrer kulturellen Prägung – Anreize unterschiedlich wahrnehmen und verschiedenartige Präferenzen für Steuerungsinstrumente entwickeln.

"Vor dem Hintergrund dieser gegenläufigen Faktenlage stellt sich die Frage, ob Steuerungsstrategien und spezifische Anreize an kulturelle Besonderheiten angepasst oder global harmonisiert werden sollen", so Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Christian Homburg, Direktor des Mannheimer Instituts für Marktorientierte Unternehmensführung (IMU). Für die 35. Ausgabe der Forschungsreihe des IMU hat er die optimale Steuerung von Vertriebsmitarbeitern in unterschiedlichen Kulturen untersucht. Insgesamt wurden 406 Außendienstmitarbeiter aus 38 Ländern auf vier Kontinenten zu zwei Zeitpunkten befragt.

Harmonisierung der Vertriebssteuerung vermindert Wirksamkeit

Als zentrales Ergebnis dieser Studie lässt sich festhalten, dass in verschiedenen Kulturkreisen Steuerungsinstrumente sehr unterschiedliche Motivationseffekte erzielen. Diese Kulturkreise können anhand von drei Dimensionen unterschieden werden: [1] Machtdistanz (das Ausmaß, zu dem Gesellschaften hinnehmen, dass Macht ungleich verteilt ist), [2] Individualismus (das Ausmaß, zu dem Gesellschaften von Individuen erwarten, nur für sich und ihre engsten Verwandten zu sorgen) und [3] Ungewissheitsvermeidung (das Ausmaß, zu dem Gesellschaften eine natürliche Abneigung gegenüber Unsicherheit verspüren).

Die Studienergebnisse legen nahe, dass je nach Kulturkreis andere Steuerungsinstrumente besonders bzw. weniger gut geeignet sind. Dr. Sebastian Hohenberg, Mitautor der Studie, fasst die Handlungsempfehlungen für Vertriebsmanager zusammen: "In Gesellschaften mit hoher Machtdistanz (z.B. China, Indien, Malaysia, Vietnam) sollten Steuerungsmaßnahmen im Vordergrund stehen, die durch den direkten Vorgesetzten implementiert bzw. begleitet werden, wie etwa Vertriebsunterstützung oder persönliche Wertschätzung. In individualistischen Gesellschaften (z.B. Australien, USA, Großbritannien) hingegen zeigte sich, dass variable Vergütung den stärksten Motivationseffekt erzielt. In Gesellschaften mit hoher Ungewissheitsvermeidung (z.B. Belgien, Portugal, Rumänien) ist die persönliche Wertschätzung besonders wirksam."

Die Forschungsreihe des Instituts für Marktorientierte Unternehmensführung, die IMU Research Insights, berichten in einem ca. sechswöchigen Turnus über Ergebnisse aus dem Forschungsbetrieb des Instituts an der Universität Mannheim. Die gesamte Ergebnispräsentation der Studie 'Welche Anreize für welche Kulturen? Vertriebssteuerung im interkulturellen Kontext' steht kostenlos zum Download bereit.